古河ファイナンス・アンド・ビジネス・サポート株式会社
代表取締役社長
関 尚弘(せき なおひろ)

創業130年の老舗企業が、働き方改革の先に見た“みらい企業の姿”とは

Profile

1989年北海道大学文学部卒業後、古河電気工業に入社。工場の生産管理を9年経験後、情報システム部に異動し、複数の社内情報化プロジェクトを推進。2008年採用課長、2012年経営企画室主査を経て、2016年6月より現職。プロジェクト経験が多く、さまざまな分野のコンサルタントと協働した。著書に、創業125年の老舗企業で行なった業務改革プロジェクトをテーマにしたコンサルタントとの共著『反常識の業務改革ドキュメント』(日本経済新聞出版社刊)がある。(※役職は、インタビュー実施時点(2018年2月)のものです。)◆古河電気工業◆古河電工グループの中核企業である古河電気工業は、1884年、母胎事業である本所溶銅所と山田電線製造所の開設をもって創業、1920年に古河電気工業として発足した。その事業領域は時代とともに拡大し、現在では、情報通信・エネルギーインフラ・産業機材から自動車・電子部品、新素材といった分野まで多岐にわたる。「世紀を超えて培ってきた素材力を核として、絶え間ない技術革新により、真に豊かで持続可能な社会の実現に貢献すること」をグループの基本理念に掲げ、100社を超える関係会社とともに事業を推進している。従業員数は単体で3657人、連結で5万2254人(2017年3月末時点)。古河ファイナンス・アンド・ビジネス・サポート株式会社は、1997年設立のシェアード・サービス子会社で、従業員は230名。人事・経理・資材・人材育成の機能を持ち、国内の古河電工グループ会社から間接業務を受託している。

今、日本企業が直面している大きな課題の一つが、少子高齢化が引き起こす人材不足です。従業員の高齢化や引退が加速する一方で、主力となる従業員も育児や介護を抱えて仕事との両立に悩む人が少なくありません。多くの企業が「働き方改革」に取り組んではいますが、将来起こり得る少子高齢化問題にはなかなか手が打てていないのが、今の日本の現状ではないでしょうか。今回お話をうかがった古河電気工業(古河電工)グループは、歴史あるグループ企業でありながら、業務の集約や情報システムの刷新によって業務効率化を実現したり、プロジェクトを推進するための手法としてファシリテーションを駆使して効果を上げたことでも知られています。その古河電工グループが、これからの少子高齢化問題に対してどのように第一歩を踏み出したか――。プロジェクトを主導し、現在古河ファイナンス・アンド・ビジネス・サポート株式会社の社長を務める関 尚弘さんに、お話をうかがいました。

課題は「手付かずだった高齢化問題」と「直感で導入したRPAの展開拡大」

近年、「働き方改革」が社会の大きなテーマの一つとして掲げられています。御社は、働き方改革についてはどのように考えていらっしゃいますか。

関さん(以下、敬称略):古河電工グループでは、2015年から専任組織を設置して、大規模なプロジェクトとして働き方改革に取り組んでいます。このプロジェクトは、会社の持続的成長と働く個々人の生活・人生の充実を両立させることを目指していて、会議の効率化や残業の削減といったことから、テレワーク勤務制度の導入など、さまざまな施策を打っています。会社の持続的成長という観点では、高齢化という問題もあります。従業員が高齢化していけば引退する人も増えますし、病気をして今までのように働けなくなる従業員も増えるかもしれません。医者や介護福祉士などが不足すると家族が介助をしなければならない時間も増えます。家族の介護で離職する必要に迫られる従業員も出てくるでしょう。そうなれば、事業をオペレーションする人材の層がかなり薄くなり、規模が縮小してしまいます。従業員が病気や子育てで会社を休むことは今でもありますし、そこで業務が回らなくなるリスクも存在しています。今後は、そのリスクが加速度的に大きくなっていくのです。にもかかわらず、その対策はまだ手付かずでした。

業務を自動化するソフトウェアとして注目されている「RPA(ロボティック プロセス オートメーション)」を導入されたそうですね。それは、そうした高齢化問題に対する取り組みの一環としてだったのでしょうか?

古河電工_RPA革命の衝撃

関:RPA導入を決めたのは私の直感なのです。古河ファイナンス・アンド・ビジネス・サポート株式会社は、シェアード・サービス会社です。会議の効率化といっても、そもそも会議より、定型業務に従事する時間が多い職場ですから、働き方改革推進には何らかの道具立てが必要だと常々思っていました。セミナーに行ったり『RPA革命の衝撃』(東洋経済新報社刊)という本を読み、「RPAというものが使えそうだ」と思いました。以前に生産管理業務をExcelマクロで改善したり、情報システムの仕事をしていた経験からくる“勘”もありました。その後、「WinActor(ウィンアクター)」というRPAのソフトウェアを知り、実際にさわってみたら「いけるぞ」と思えたので、その日のうちに発注をかけました。ですから導入した当初は、RPAをグループのどこまで取り入れるかといった規模感や、導入で得られる効果を具体的に考えてというよりも、もう直感だけで動いてしまったというのが正直なところです。しかし、実際に使ってみて、RPAというツールは、きちんと使えば働き方改革や少子高齢化対策に効果を発揮することができるだろうという手応えを得ました。そしてそのためには、個々の会社だけでなく古河電工グループ全体に展開していく必要があると考えました。そこで、今度はプロジェクトとして少し長期的な視点で、RPAにどのような効果を期待してどのように導入を拡大していくか、少子高齢化による人材不足という問題にどのように対処していくかという点を考えることにしました。そのために、みらいワークスに依頼し、フリーランスのコンサルタントの方にプロジェクトに加わってもらったのです。

「10年後の従業員数」をグラフ化して、将来の人材不足を見える化

プロジェクトでは、どのように取り組みを進めていったのか、お聞かせください。

関:少子高齢化問題は以前にも問題提起したことがあります。ところが、「ふーん」というような反応で終わってしまう。この状態では、対策の必要性を説いても何も動かせずに終わってしまいます。その状況を打破するためにコンサルタントの方とディスカッションやアウトプットの試行錯誤を重ねて、行き着いたのが「従業員の人口ピラミッドの作成」でした。

人口ピラミッドというのは、年齢ごとの人口を表したグラフですね。なぜそのグラフを作ろうと考えたのでしょうか。

関:パートナーであるコンサルタントが、従業員の状況をビジュアル化してみたらどうかと提案してくれたのです。国内従業員だけでも1万人超。最初は国内全体で1つのグラフを作りましたが、自分で見ても「フーン、そうだよな」で終わってしまいます。でもご支援いただいたコンサルタントの方は人口問題に詳しく、地方自治体で実際に起こっている人口減少問題にも携わって東奔西走している方です。現在進行形で起こっている事実を共有いただき背筋が寒くなりました。「なんとかして、少子高齢化問題を古河電工グループの中で自分事として認識してもらいたい」そこで、業務を受託している30社約9,000人を対象に、その従業員人口の10年後を推計してグラフを作成しました。シェアード・サービス会社ですから、従業員の年齢情報を各社からお預かりしています。手間はかかりますが、会社毎の人口ピラミッドを作成できることに気付いたのです。グラフは全体ではなく個々の会社(30ケ)に分けて推計し、さらに45歳を一つの“区分”にして線を引き、そうした区分ごとの人数がひと目でわかるようにしました。個社に分けることで、グループの問題から各社の問題に落ちます。出来てしまえば簡単ですが、こういう発想は、今までありませんでした。考え抜いた末にできた「問題の見える化」です。

「45歳」で線を引いたのはなぜ?

関:45歳以上の従業員は、親御さんがご存命であれば75歳以上の後期高齢者であることが多いと考えられます。現在の日本では、75歳以上になると10人に4人が要介護状態になるともいわれるほど、要介護の認定を受ける人の割合が大きく上昇するとされています。いろいろな事情があるにしても、従業員本人の親御さんが2人、配偶者の親御さんを含めれば4人になると仮定すると、それだけ介護の問題を抱える可能性が高いと考えることができます。つまり、「45歳以上」の層を「今後、介護の問題を抱え、介助のために急に休んだり、休職したり離職する可能性が高い層」と想定したのです。すると、「10年ぐらい経つとどの会社も大変なことになる」というのが、まさに目に見えてわかりました。推計は全体ではなく個社に分けていましたから、どの会社がどのように危なくなるかということがより詳しく理解できました。なかには、ある年齢層がほとんどいなくなってしまうという推計が出た会社もありました。高齢化問題は多くの人間が知っていましたが、自分の会社にどういうことが起こり得るかということについては誰も気づいておらず、もちろん手も打っていなかったことでした。

人口ピラミッドのグラフの活用方法を教えてください。

関:古河電工役員や関係会社の面々に見せました。皆そのグラフを見た瞬間にこちらの意図を察知してくれました。個人情報保護の理由で会社名は伏せましたから、しっかり伝わるか気になりましたが、杞憂でした。わかりやすいビジュアルがあると、「ふーん」という反応が一気に「えっ」という反応に変わります。見える化の威力を感じました。古河電工の役員はグラフとともに紹介した「未来の年表」(講談社)をも取り寄せて読んでくれ、アウトプットの理解を更に深めてもらえました。その結果、少子高齢化問題を古河電工グループの「自分事」として捉えてもらうことに成功し、グループ全体で考えるべき問題のひとつだという共通認識にすることができたのです。

従業員、社外の人材、ロボット、RPA……リソースはフル活用するようになる

今後、RPAの展開や少子高齢化問題への対策については、どのように進めていこうと考えていらっしゃるのでしょうか。

関:RPAの導入は、働き方改革を実現するツールのひとつとして、働き方改革プロジェクトの活動に組み込んで検討を進めることになりました。会議の効率化にしても残業の削減にしても、本当に改革を実現するには「気合い」だけではない、適切な道具が必要です。RPAは、その道具のひとつになり得るものです。高齢化への対策としては、これから人員計画や体制を整えていくことになるでしょう。10年後やその先の人口ピラミッドをふまえて、たとえば45歳以上の層は仕事に応じて人員を二重化したり、反対に少人数で回せるようにするといった対応が必要です。そういうかたちをとっていくためには、アウトソーシングやクラウドソーシングの活用もしていかないといけないだろうと考えています。コンサルタントとは、実際にそういうプランも策定しています。

社内の従業員の方だけでなく、外部のリソースも活用するという考えですね。

関:外部も内部もいろいろなリソースを活用していかないと乗り越えられないでしょう。活用するのは人だけではありません。これまで人手でやっていた仕事を機械に担当させる場面も出てきます。そのためには、人と機械が仕事を分担できるように仕事を変え、人が担当するべき仕事を明確にする必要があります。従業員と社外のリソース、ロボットのそれぞれが得意な面を使い分けていくのです。社外のリソースという点でいえば、企業は、派遣会社やコンサルタント会社といったように企業同士の連携を選択する傾向がありますが、フリーランスの方とのアライアンスという選択肢もあります。企業がフリーランスの方にもっと業務委託するようになれば、能力のある人材が個々の事情に合わせて、雇用契約にとらわれない働き方を選択しやすくなるでしょう。そうなれば、企業はさらにすぐれた人材を活用しやすくなります。そうせざるを得ない時代は間違いなくきます。

課題解決の第一歩は、問題の「自分事」化から

人口ピラミッドのグラフは、日本の人口などが語られる場面での資料として見たことはありますが、会社の経営課題を考えるときに使うというのは聞いたことがありませんでした。

関:古河電工グループの役員や関係者も含めて、世の中の人は、日本の高齢化が進んでいくのはわかっていますが、それが自分の身の周りにどういう影響をもたらすかという点はいまいちピンときていません。経営課題だといわれても、言葉の意味は理解できても体感としてはどこか「ほかの世界の話」なのです。どうすれば、それを「自分の世界の話」として理解してもらえるかということをずっと考えていました。あるとき、私が参加している異業種企業交流会で少子高齢化問題への取り組み状況を尋ねてみました。すると、50社余りが参加するグループで、対策をとっていたのは3社のみでした。ほかの企業も、当社と同じようにRPAなどのツールを導入していたところはありましたが、そうした動きと少子高齢化の問題がまだつながっていないのです。名の知れた大手企業の集まりでも、そういう状況でした。これは、役員も世の中も一発でわかるものを作らなければならない。そう痛感しました。人口ピラミッドのグラフ化自体は、すごく変わったことをしたわけではありません。けれど、数字の出し方や区分の仕方を工夫することで、「10年後に何が起こるか」を視覚化したようなインパクトがありました。そのことが強力な説得力をもって、「自分事」としてとらえてもらう力を生んだのです。このアウトプットができたのは、コンサルタントの知識・経験と技術のおかげです。

自分で動くのは簡単ですが、人を動かすのは大変ですよね。相手が役員の方ということであればなおのこと、変わらなければいけないと言い続けるのは難しいことであったと思います。

関:人を動かすのは難しいということは、強く感じています。お題目ばかり並べても何も動きません。どうしたら動いてもらえるか。そのために考えたのは、「放っておけば、ほかならぬ自社・自分が非常にまずいことになる」ということを、実感として理解してもらうことでした。働き方改革も少子高齢化問題の対策も、世の中の価値観を変えていくのは大変なことです。それにはいろいろなところを感化していく活動が必要で、時間がかかります。しかし、今変わらないとまずいのです。そのための第一歩は、相手に「自分事」としてとらえてもらうこと、それを可能にする“刺さる”伝え方を考えることが大切です。今回のプロジェクトは、そのことを改めて理解させてくれました。ーお忙しいところ、貴重なお話をお聞かせくださりありがとうございました!こちらもあわせてご覧ください。 ◆活用事例インタビュー◆ vol.1:すぐれたコンサルタントはパートナーにもコーチにもなる。ポイントは「時間の確保」と「期待値を明確にする」ことVol.2:コンサルタントとの協働に必要なのは「課題設定」と「選択肢を知ること」◆おすすめインタビュー◆株式会社ベネフィット・ワン 白石 徳生氏:「この業務、オフィスで行なう必要はあるのか?」シリコンバレーがきっかけで始まった働き方改革。

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